Корпоративная информация

Ученые утверждают, что человек использует лишь малую долю своего интеллектуального потенциала. То же и с компаниями. Их владельцы и топ-менеджеры даже не представляют, сколько ценной для бизнеса информации оседает мертвым грузом в офисных шкафах, персональных компьютерах и, тем более, в головах сотрудников. Статья о том, как реализовать на предприятии программу управления знаниями.

Полдня – впустую!

Подсчитано: около 45% времени среднего менеджера средней компании уходит на поиск информации. Примерно 30% условного рабочего дня сотрудник ищет нужные данные сам и еще 15% тратит на расспросы коллег, подчас о совершенно элементарных вещах. Где найти отчет о продажах отдельных продуктов за прошлый год? Насколько аккуратно в прошлом расплачивался клиент, пожелавший заключить новый долгосрочный контр-акт? И т. д.

Получается, что почти половина дня на многих предприятиях – это не работа, а лишь подготовка к ней. Но это утверждение верно исключительно для тех компаний, в которых не организован процесс управления знаниями. То есть совокупность различных правил и процедур, направленных на то, чтобы сотрудники оперативно и в нужном объеме получали знания, необходимые им для работы.

Целенаправленное управление знаниями позволяет оптимизировать операционную деятельность в компаниях практически любого размера и профиля деятельности.

К примеру, эти методы успешно используются в компании East Line (грузовые авиационные перевозки), PR-агентстве «PRопаганда», научно-производственном объединении «Быстров» (выпуск продуктов быстрого приготовления). И интерес к ним настолько велик, что открытые мероприятия, которые проводит Мария Мариничева, за последние два с половиной года посетило более 750 лидеров компаний, руководителей кадровых, информационных, пиаровских, аналитических служб предприятий.

– Всех этих предпринимателей и менеджеров волнуют похожие проблемы, – рассказывает Мария Мариничева. – К примеру, бизнес начинает «буксовать», когда увольняются ключевые сотрудники, безвозвратно уносящие свои знания о рынке и клиентах, выпускаемых продуктах, деловые контакты. А новички, занявшие их место, долго адаптируются и не могут быстро включиться в рабочий процесс.

Многие организации страдают из-за нескоординированности работы между отделами. Информационные ресурсы, созданные или используемые в одних подразделениях, недоступны для сотрудников других отделов. Бывает и так, что специалисты не получают вовремя важную для бизнеса информацию. Из-за этого компания может упустить важный деловой шанс. Например, опоздать с подачей заявки на участие в перспективном тендере только потому, что сам факт его проведения не был доведен до генерального директора.

Плохо и то, что обычно в компаниях около 80% информации вообще никак не фиксируется. После очередной важной встречи лишь 20% информации документируется, превращаясь в «явные» знания. Все остальное, к примеру, субъективные впечатления о партнерах или клиентах, что очень важно для дальнейшей работы с ними, останется «скрытым». Это обсуждается в курилке, в коридоре, а потом забывается.

На любом предприятии нужно выделить особенно важные, «критические» знания, от фиксации и накопления которых в решающей степени зависит эффективная работа. Например, консалтинговым фирмам необходимо сохранить и систематизировать информацию об успешно реализованных проектах. Производственные предприятия особенно дорожат своей технологической документацией. Для банков наиболее важны сведения о надежности клиентов. Для торговых компаний – история финансовых взаимоотношений с оптовыми покупателями и поставщиками. Именно эта информация должна в первую очередь сохраняться и передаваться новым сотрудникам. С ее систематизации может начаться управление знаниями в компании.

Постановка задач

Прежде чем приступить к разработке собственной модели управления знаниями, руководитель компании должен определить две-три основные задачи, которые он намерен решить с ее помощью. Например: быстро передавать опыт и знания новым сотрудникам, сократить время на поиск информации, наладить взаимодействие между отделами. После этого надо сопоставить выбранные задачи со стратегическими целями компании, например увеличением производительности труда, улучшением качества сервиса для постоянных клиентов. При этом важно убедиться в том, что они не противоречат друг другу.

Для управления знаниями можно использовать две основные методики. Если бизнес компании основан на прошлом опыте, к которому приходится обращаться вновь и вновь (например, бизнес консалтинговых, аудиторских, юридических компаний), то знания необходимо сохранять в виде документов (отчетов, предложений клиентам, архива успешно реализованных или выигранных дел и пр.). Эти документы нужно хранить в общедоступных базах, чтобы все сотрудники могли ими пользоваться. Такой подход к работе с информацией называется «кодификация» (или people-content-people).

Если же предприятие постоянно развивает и диверсифицирует свою деятельность (как происходит, к примеру, со многими торговыми, производственными, промышленными компаниями), то для него важно обмениваться «скрытыми» знаниями, которыми сотрудники делятся, общаясь между собой на деловых встречах и собраниях, в рамках специально организованных сообществ. Такой подход называется «персонификация» (или people-to-people).

В зависимости от специфики компании, при разработке программы управления знаниями используются оба подхода: и «кодификация», и «персонификация».

Выбор лидера

Руководит разработкой программы управления знаниями и ее «внедрением» обычно либо эксперт-профессионал со стороны, либо один из внутренних лидеров компании – вице-президент, директор по развитию бизнеса. Но, в любом случае, лидер этого проекта должен быть человеком незаурядным. Ему необходимо обладать знаниями и навыками, которые не всегда со-вмещаются в рамках одной должности. Во-первых, ему необходимы коммуникативные и презентационные навыки, которыми обладают специалисты по управлению персоналом.

Во-вторых, он должен быть достаточно компетентен в сфере компьютерных технологий (поскольку придется выбирать оптимальные технологические решения и информационные продукты). И это не случайно. Все эти требования обусловлены неразрывной связью двух аспектов управления знаниями – технологического и организационного.

Вокруг лидера проекта по управлению знаниями формируется подразделение (или неформальная рабочая группа) под условным названием «центр знаний». Именно его сотрудникам предстоит в дальнейшем управлять знаниями компании на практике.

Правила игры

Проект по созданию системы управления знаниями обычно разделяется на четыре этапа. Первый этап можно условно назвать «Введение в управление знаниями». Суть его в том, чтобы руководители предприятия познакомились с основными принципами

управления знаниями и поставили цели, которых они хотят и могут добиться, используя эти инструменты.

В ходе этого этапа с задачами, которые должны быть решены с помощью системы управления знаниями, знакомятся и рядовые сотрудники. Очень важно, чтобы они воспринимали начатую работу как полезное для них лично дело, а не как блажь начальства, никому не нужное ново-введение, навязанное сверху. Для этого следует показать каждому члену коллектива, как целенаправленное управление знаниями поможет ему эффективнее выполнять свою работу. Например, менеджерам отдела продаж стоит объяснить, что, обмениваясь друг с другом знаниями о клиентах, сохраняя свой опыт в виде отчетов, составляя единую базу наработанных контактов и связей, передавая этот опыт новым сотрудникам, им удастся почти наверняка увеличить продажи товаров и услуг.

Есть опасность, что некоторые сотрудники будут бойкотировать внедрение системы управления знаниями. Ведь, поделившись информацией, известной только им, они потеряют свою уникальность. Чтобы погасить подобный протест, следует объяснить работникам: успех, карьера каждого из них напрямую зависят от успеха общего бизнеса. А значит, тот, кто скрывает информацию, наносит вред своему предприятию и самому себе.

Безусловно, стоит подумать и о том, чтобы материально заинтересовать работников в соблюдении новых «правил игры». К примеру, можно взять за правило начислять небольшую премию тем, кто показывает образец сохранения знаний – наилучшим образом фиксирует определенное количество документов и т. д.

Диагностика ситуации

Второй этап – это диагностика, основная цель которой – выяснить три момента:

– каким образом сотрудники получают знания и информацию (какие ресурсы им известны, какими из них они пользуются регулярно и пр.);

– как в компании происходит обмен знаниями (могут ли сотрудники воспользоваться опытом своих коллег, обсуждаются ли проекты после их завершения и пр.);

– насколько корпоративная культура компании благоприятствует созданию новых знаний (защищены ли авторские права сотрудников, известны ли им компетенции коллег, приветствуется ли обмен знаниями и пр.).

Такое исследование можно провести в коллективе с помощью специально разработанных тестов или интервью. Задача руководителя проекта – проанализировать эти данные и понять, какие инструменты управления знаниями помогут решить выявленные проблемы.

На третьем этапе развития программы по управлению знаниями руководитель проекта должен выбрать эффективные источники получения внешней информации, разработать необходимые обучающие программы, определить и описать основные процедуры обмена знаниями.

На четвертом этапе подключается директор компании по персоналу. Вместе с лидером проекта он разрабатывает и вводит в действие систему мотивации сотрудников для обмена знаниями и систему оценки этой работы; определяет, сколько времени потребуется от сотрудников для выполнения этой задачи, и составляет должностные инструкции, в которых прописываются обязанности каждого сотрудника по отношению к новым задачам.

Наставники и ученики

Если это необходимо, руководитель проекта вместе с директором по персоналу определяет экспертов – специалистов компании по ведущим на-правлениям бизнеса: производству, продажам, маркетингу. Им официально вменяется в обязанность делиться своим опытом и знаниями с другими работниками. Это позволит выявить и систематизировать «скрытые» знания компании.

Что касается систематизации «явных» знаний, то она проходит при активном участии менеджера, ответственного в компании за информационные технологии. Вместе с ним лидер проекта разрабатывает классификацию всех ресурсов знаний и источников информации, которые есть на предприятии.

Вся работа по управлению знаниями ведется в так называемом «центре знаний» – отделе, возглавляемом лидером проекта. Общими усилиями сотрудников, набранных в компанию для работы в этом направлении, все информационные ресурсы компании объединяются в единый каталог, позволяющий легко ими воспользоваться. Разрабатываются «карты знаний» (документы, в которых прописана структура и местонахождение информационных ресурсов компании), «пакеты знаний» (наборы ссылок по определенной тематике), «руководства для пользователей», директории «кто кого знает» и пр.

Кроме того, сотрудники «центра знаний» проводят учебные занятия для работников компании, отвечают на их запросы и помогают найти то, что не удалось разыскать самостоятельно.

А КАК ВЫ УПРАВЛЯЕТЕ ЗНАНИЯМИ?

Стремимся чаще встречаться

Игорь Кубанов, генеральный директор НПК «Быстров»:

– Мы начали с того, что стали структурировать информационные потоки компании, выявлять наиболее востребованные информационные ресурсы, оптимизировать технологию хранения и использования данных.

Почти вся эта работа велась на основе программного обеспечения, созданного нашими специалистами. Ответ-ственным за нее стал директор службы автоматизации и информационных технологий. В итоге наш проект вылился в построение интернет-портала, который мы до сих пор совершенствуем. В его базах расположены внутрикорпоративные отчеты и аналитика, а также информация, собранная из внешних источников: статьи о нашем рынке, статьи о нашей компании, опубликованные в газетах и журналах. К концу 2004 года мы собираемся внедрить систему CRМ, а в 2005 – систему электронного документооборота Word Flow.

Однако модель управления знаниями в нашей компании состоит, безусловно, не только из чисто технических решений. Мы активно используем так называемую систему MBD (Master of Business Dynamic). Она позволяет управлять динамикой развития бизнеса за счет внедрения чрезвычайно простых, но очень хорошо систематизированных инструментов. Например, ежедневных, еженедельных, ежеквартальных, полугодовых и годовых совещаний всех менеджеров. За программу MBD в компании отвечает лично генеральный директор.

На ежедневных совещаниях топ-менеджеры и руководители отделов рассматривают вопросы, которые требуют оперативного вмешательства. На еженедельных – топ-менеджеры обсуждают проблемы, поднятые в течение недели, и принимают по ним конкретные решения. Это происходит в более узком кругу, в который входят исключительно лидеры компании.

Но главным звеном программы MBD у нас являются еженедельные собрания, на которых встречаются все руководители. Они посвящаются одной, наиболее актуальной, теме, связанной с внешней стратегией развития. Собрание начинается с выступления докладчика, который представляет основную фактическую и аналитическую информацию на заданную тему. А затем начинается мозговой штурм, во время которого топ-менеджеры обсуждают услышанное и предлагают пути решения поднятой проблемы.

На ежеквартальных, полугодовых и годовых собраниях мы подводим итоги за прошедший период. На этих встречах присутствуют все члены нашей команды.

Объявили войну бумагам

Тарас Федченко, генеральный директор риэлторского агентства Pine Wood Pealty:

– Управление знаниями в нашей компании построено на уникальной компьютерной базе данных, которую мы начали создавать непосредственно в момент организации фирмы. Эту идею подали наши австрийские партнеры, стандарты бизнеса которых предполагают отказ от бумажного документооборота, полную автоматизацию обработки, хранения и доступа к информации.

Мы знали, что доходы нашего бизнеса напрямую связаны с тем, насколько подробно мы владеем сведениями об объектах недвижимости (земельных участках, коттеджных поселках, магазинах и офисах, элитных квартирах), а также от того, можем ли мы оперативно предоставлять ее нашим клиентам. Поэтому в нашей базе можно найти самую полную информацию о любом объекте: текстовое описание, фотографии, видеоизображение, местоположение на карте, список клиентов, которым он предлагался, причины, по которым сделка не была совершена, вся переписка с клиентами, договоры и пр. В такой базе может быстро сориентироваться любой брокер компании – даже если он не ведет сделку с самого начала, а заменяет заболевшего или ушедшего в отпуск коллегу. А новый сотрудник, имея под рукой такой информационный ресурс, может без раскачки приступить к работе. Но самое главное: это удобно не только нашим сотрудникам, но и клиентам. Человек, впервые обратившись к нам, незамедлительно получает всю информацию, которая его интересует. У нас весь рынок как на ладони. Такая база данных позволила значительно улучшить обслуживание клиентов. И таких людей, которые, обратившись к нам однажды, начали постоянно с нами сотрудничать, стало больше.

Правда, первое время приучить брокеров к работе по такой схеме было весьма трудно: по привычке они продолжали все записывать на бумажках. Пришлось проводить целый ряд собраний, разъяснительных бесед и воспитательных мероприятий. Сейчас в обязанности всех наших сотрудников входит постоянное пополнение базы данных, и это стало для них уже привычным делом. На ее создание у нас ушло около года. Мы ее полностью адаптировали под специфику нашего рынка. Хотя точно так же эту базу можно адаптировать и под любой другой бизнес, например туристический, где подобная система, возможно, принесет еще большую прибыль.

Управление знаниями предусматривает:

* создание схемы вербального обмена информацией между членами коллектива;

* создание схемы документирования и хранения информации;

* подбор IT-инструментов, необходимых для выполнения этих задач;

* выбор необходимых источников внешней информации.

Управление знаниями позволяет решить четыре основные задачи:

* сохранить накопленные знания («явные» и «скрытые»);

* создать систему создания и сохранения новых знаний;

* преодолеть информационную перегруженность компании;

* оптимизировать взаимодействия между подразделениями компании.

Источник: www.mybiz.ru

Версия для печати
Вернуться к разделу "Управление знаниями, knowledge management"
Обсудить статью на форуме.