Информация для руководителя. Зачем нужна "информационная инвентаризация"?

Об информации много говорят, но лишь немногие фирмы четко и внятно формулируют требования к информации, этому важнейшему «сырью», необходимому для принятия эффективных управленческих решений. Надо отнестись к информации, как к обычному сложному продукту, и описать отдельные этапы работы с ним: сбор; выборочная проверка и, при необходимости, очистка; различные виды обработки (фильтрация, сортировка, агрегация); хранение; использование для принятия решений; коррекция, уточнение; механизмы обратной связи — для анализа.

Только наивные люди считали, что переход к безбумажным технологиям будет способствовать упорядочению и уменьшению документооборота. На самом деле переход, например, от бумажных архивов к электронным привел к безмерному росту количества документов.

Какие требования обычно предъявляются к информации? Во-первых, надежность. Если информация недостоверна, гуляет на уровне непроверенных слухов, ее тоже можно заносить в базу данных, но при этом должен быть дан соответствующий комментарий. Во-вторых, своевременность. Запаздывание с получением и использованием информации может дать конкурентам шанс на победу. Например — вам стало известно, что с клиентом начал работу конкурент. Если сотрудники при этом не меняют свою тактику и не извещают руководство, клиент вполне может сделать выбор не в вашу пользу — а исправлять ситуацию гораздо сложнее, чем своевременно реагировать на возникающие проблемы. В-третьих, оптимальный объем. В избытке неструктурированной информации легко погибнуть, как в океане от жажды. Недостаток сведений заставляет принимать интуитивные, слабо проработанные решения. Информационное «обжорство» — не более приятная болезнь, чем информационное «голодание». Информационное питание руководителя должно быть сбалансировано, регулярно и в меру калорийно (постепенно можно будет выработать внутри компании некие усредненные нормы для руководителей разного уровня).

Важно понимать, что несвоевременное обновление информации вполне может привести к тому, что вы воспользуетесь давно устаревшими данными, направите письмо не тому человеку, или содержание послания не будет соответствовать сегодняшним ожиданиям клиента.

Если с клиентом на разных уровнях общаются различные сотрудники фирмы, исходящая от них информация и предложения должны быть согласованы и не могут противоречить друг другу — потому что клиент любого сотрудника воспринимает как полномочного представителя всей компании, а не отдельного подразделения.

Затраты на сбор и обработку информации должны быть приемлемыми и соразмерными ожидаемой пользе. Если 90% договоров — мелкие, и они дают в общем объеме менее 10%, может, ограничиться на первом этапе только более крупными? Информация ради информации, полнота ради полноты, точность ради точности и т. д. никому не нужны — надо быть прагматиком и просчитывать (пусть грубо, экспертно) затраты и ожидаемый эффект от них.

Кроме того, отечественные фирмы зачастую недооценивают форму представления нужных сведений. Имеет место неструктурированная, хаотически наваленная информация, избыток текста и недостаток диаграмм и обобщающих картинок. Она не «подгоняется» под клиента, не подвергается дополнительной аналитической обработке.

Между тем руководитель нуждается не в тоннах оперативных отчетов и черновиков, а в нескольких очень дорогих листочках, которые содержат ключевые цифры и факты, гипотезы и предложения. Необходимо научить сотрудников не просто собирать первичную информацию в различных ракурсах, но анализировать и интерпретировать ее, создавать новые, более сложные и интересные разрезы, позволяющие получить новую информацию, новое знание.

Весьма полезны корпоративные стандарты и нормативы представления информации, например: «Любой доклад начинается с аннотации и оглавления, дающих полную его картину (тенденции, проблемы, возможные решения, конкретный пример реализации)». В управленческой отчетности имеет смысл установить единую единицу измерения (миллионы рублей или тысячи долларов), порядок округления числовых величин, правила сортировки, ранжирования и фильтрации данных и т. п. При этом надо понимать, что отчеты сами по себе никому не нужны. Из них должны следовать выводы и рекомендации: какие пропорции, приоритеты и планы следует менять, почему и как именно.

Особое внимание следует уделить решению организационных и психологических проблем: сотрудники должны понимать, зачем они собирают информацию (только рабы и солдаты делают бессмысленную работу, не задавая лишних вопросов, свободные люди саботируют то, чего не понимают). Как, кем и когда она будет использована? Как это повлияет на их жизнь и жизнь компании в целом?

Заодно стоит выяснить, какие сведения нужны, но отсутствуют. Достаточно часто приходится сталкиваться с тем, что информация, идущая сверху вниз, «гасится» и искажается (нередко до неузнаваемости) — так что рядовые сотрудники не очень представляют себе, что происходит. Снабженцы из-за транспортных проблем запоздали с завозом товара, и об этом было четко сказано на совещании у директора, но руководители магазинов не довели эту ситуацию до продавцов, и те на вопросы клиентов отвечают: «Этого товара нет, когда будет — неизвестно».

Информация, идущая снизу вверх, обычно блокируется, — так что многие жалобы, рекламации и пожелания клиентов застревают на уровне средних менеджеров, и руководство фирмы не может оперативно сделать правильные выводы, погасить конфликты в зародыше.

Полное информационное моделирование фирмы — дело очень трудоемкое и дорогое (особенно если много рабочих мест), поэтому имеет смысл начать с достаточно быстрой «информационной инвентаризации». Важный момент — определить соотношение цены принимаемых решений и цены информации для этих решений (для серьезных решений высокой стоимости денег на информацию можно не жалеть).

Грамотные специалисты могут подготовить классификатор решений (это принципиальный момент — нужно понять, кем и как готовятся и принимаются на фирме решения различного уровня; эта работа принесет не меньше пользы, чем вся автоматизация) и классификатор источников информации.

Чертова дюжина соображенийо решениях и информации

1. Первое, что необходимо, — это сильное и осознанное желание первых лиц изменить систему принятия решений на предприятии. Не отказываясь от опыта и интуиции, дополнить их оперативной информацией, чтобы принимать решения более осознанно и менее импульсивно.

2. Классический процесс принятия решений весьма сложен и включает в себя, в частности:

- сбор, проверку и анализ информации;

- подготовку возможных вариантов решений;

- выбор решения (с учетом стратегии компании, краткосрочных и долгосрочных возможных последствий его);

- организацию его реализации;

- учет;

- контроль реализации;

- анализ результатов;

- выработку корректирующих воздействий.

3. Как полководцу нужны штаб и его разработки (хотя решение принимает он сам!), так и руководитель предприятия нуждается в информационно-аналитическом центре (для небольших предприятий это может быть группа или отдельный специалист). Некоторые консультанты считают, что служба информационных технологий может быть в подчинении финансового директора. На наш взгляд, информационно-аналитический центр должен подчиняться непосредственно генеральному директору и быть его «штабом». Другой вопрос — можно ли создать информационно-аналитический центр на базе существующей службы АСУ? Здесь все зависит от конкретной ситуации. Если службу АСУ возглавляет сильный человек с амбициями и хорошими аналитическими способностями, почему бы и нет?

4. Информационно-аналитический центр изначально должен иметь высокий статус (в перспективе его руководитель становится замом генерального директора, начальником его «штаба») и быть — от рождения — наделенным не только проектными функциями (технологию сбора, обработки, хранения и использования данных, естественно, надо разрабатывать), но и контрольными. В частности, речь идет о контроле за исполнением решений руководства.

5. Пока у службы снабжения есть собственный и не доступный другим подразделениям перечень поставщиков, цех напрямую ищет клиентов, проектное подразделение имеет свой архив, а отдел маркетинга — «самопальную» базу данных, они могут претендовать на «стратегичность» и самодостаточность, направлять свои усилия в разные стороны. Если же руководство предприятия сумеет правильно «выстроить» их и лишить статуса «удельных княжеств», они (как и прочие) будут нормальными оперативными подразделениями, с которых можно и нужно спрашивать за точность прогнозов и выполнение согласованных плановых показателей.

6. Руководитель, запускающий новое сложное производство, не ждет чудес. Он понимает, что есть время выхода на проектную мощность, будет масса проблем, которые придется преодолевать. Все эти соображения вполне применимы к созданию информационно-аналитического центра — это тоже серьезный и долгосрочный проект (потому что информатизация — процесс, а не разовая акция). Не имеет значения, как этот проект будет осуществляться: собственными силами или с привлечением внешних консультантов. Важно, чтобы он имел очень высокий приоритет, чтобы руководитель предприятия занимался им лично, а не перепоручал кому-то. В ходе реализации его руководитель должен научиться, в частности, четко разделять уровни задач и проблем, формулировать приоритеты, ставить задачи подразделениям, мотивировать людей на их выполнение.

7. Проверить свои силы информационно-аналитический центр вполне может на таких сравнительно «недорогих» задачах, как повышение эффективности использования базовых офисных программных средств на предприятии (например, текстовых процессоров, электронных таблиц и электронной почты). Нужно унифицировать эту работу, обучить людей, устранить разнобой, ввести определенные корпоративные стандарты. Билл Гейтс, кстати, в одной из последних своих книг о цифровой нервной системе предприятия писал: «Электронная почта переводит иерархическую структуру организации в плоскую. Это побуждает людей высказываться, а руководителей — прислушиваться… Я читаю все электронные письма, которые присылают мне сотрудники, и передаю их на исполнение». Так что даже небольшими средствами можно добиться заметных результатов.

8. Следующий шаг — налаживание единой системы учета (персонал предприятия должен убедиться в том, что изменения проводятся поэтапно, обдуманно и неотвратимо). Начать с закупки и внедрения какой-то корпоративной информационной системы (КИС) или прежде самостоятельно устроить «информационную инвентаризацию» предприятия и навести порядок в учетных регистрах, классификаторах и справочниках, базах данных — вопрос, казалось бы, тактический. Какая разница, с чего начинать, если все равно придется делать и то, и это? Однако, как показывает опыт, здесь от перемены мест слагаемых сумма меняется. Дело в том, что разработчики серьезных КИС уже имеют большой опыт внедрения своих систем на различных предприятиях самых разных отраслей. Они прошли через многие «подводные камни» и накопили достаточное количество вариантов решения наиболее часто возникающих проблем. Так что нет необходимости «изобретать велосипед», можно использовать полученный опыт, выбрав из него то, что больше подходит для данного предприятия.

9. Можно ли организовать нормальный процесс принятия решений на основе разнообразной информации, если высшее руководство не считает эту задачу высокоприоритетной, или проявляет нетерпение, или не смогло создать группу из руководителей и специалистов для ее реализации и лично возглавить эту группу? Думается, что нет. Возможно ли провести такую работу, не выявив четко собственных приоритетов, нынешних и завтрашних? Одному предприятию важны защищенность данных, скорость отклика и ошибкоустойчивость системы; другому — простота освоения и использования (весь персонал завода где-нибудь в глубинке не заменишь даже ради внедрения новой системы); третьему нужна развитая система поддержки (наличие документации и учебных курсов, «горячая линия», абонентское и сервисное обслуживание).

Ведь целью является не сама информатизация, а поддержка основной деятельности (нужно быстрее обслуживать клиентов, оперативнее разрабатывать новые конкурентоспособные изделия, постоянно отслеживать качество оказываемых услуг и расширять их ассортимент), успешная реализация стратегии предприятия.

10. КИС дают руководству принципиальную возможность «поиграть цифрами» — «что будет, если мы одни мощности заморозим, другие демонтируем, а третьи начнем развивать?» Работая в режиме жестокого стресса, высокого риска, крайней неопределенности и постоянного дефицита времени на раздумья, управленец просто не может не совершать ошибки. Корпоративная система создает фундамент для того, чтобы можно было развернуть «игровое поле руководителя», давая ему возможность моделировать как уже происшедшие («а что было бы, если бы я...»), так и будущие («а что будет, если я...») события.

11. Выбор и организация внедрения КИС представляется необходимым и важным этапом становления информационно-аналитического центра, но на этом нельзя останавливаться. Ведь КИС, вообще говоря, это системы «низкого» уровня, обеспечивающие, прежде всего, оперативный и бухгалтерский учет. Руководитель же нуждается в «хорошо приготовленной» и наглядно представленной (в самых разных разрезах) информации в виде графиков, диаграмм и т.п. Значит, нужны информационно-поисковые системы, специальные программы визуализации и презентации информации для высшего руководства, новые подходы типа «ситуационной комнаты», «кабины управления», которые, в частности, могут служить тренажерами для менеджеров. Ведущие отечественные и зарубежные разработчики такие решения уже начинают предлагать.

12. Не надо плодить отчетность ради отчетности. Информация и системы отчетности должны быть минимальны, регулярны и просты для восприятия.

13. Управление вообще (а в условиях современной России в особенности) представляет собой многоуровневый и многомерный нетривиальный процесс, который нуждается в информационной поддержке, но вовсе не исчерпывается ею. Вряд ли информационная система подскажет опытному руководителю верное решение возникшей проблемы (в конце концов, решать проблему будет он сам, используя свой опыт, интуицию, умение «улавливать время»), но вот помочь ему принимать поменьше ошибочных решений, экономить столь дефицитные ныне ресурсы система может уже сегодня.

Источник: business-magazine.ru

Версия для печати
Вернуться к разделу "Управление знаниями, knowledge management"
Обсудить статью на форуме.