Склад не нужен?!

Можно ли построить работу так, чтобы совсем отказаться от склада? Наверное, это несбыточная мечта. Но свести к минимуму складские расходы вполне реально, если наладить производство и поставку товаров по строгому графику – точно в срок, just-in-time, как говорят англичане и американцы

-Где у вас склад для хранения кормов? – спросил тележурналист Владимир Цветов у японского крестьянина – владельца птицефермы.

– Зачем мне склад, если кормов – лишь суточный запас?

– Чем же вы собираетесь кормить кур завтра?

– Завтра корма привезет господин Хосода, – ответил крестьянин.

– А если не привезет? – предположил Цветов.

– То есть как – не привезет? – переспросил крестьянин с интонацией, как будто журналист усомнился в неизбежности восхода солнца.

– Ну, вдруг умрет!

– Жена господина Хосоды привезет.

– Жена будет хоронить мужа!

– Сын господина Хосоды привезет. – Для крестьянина это было очевидней таблицы умножения.

– Сын тоже уедет на похороны!

– Сосед господина Хосоды привезет.

– У вас что же, подписан такой строгий контракт с господином Хосодой?

– Зачем нам контракт? – удивился крестьянин. – Господин Хосода пообещал мне привозить корма каждый день.

– Ладно, – сдался Владимир Цветов.

Этот разговор известный советский тележурналист описал в своей книге «Пятнадцатый камень сада Реандзи», вышедшей в восьмидесятые годы. То, что гостю из России показалось хозяйственной экзотикой, для Японии уже тогда было нормой. И не случайно первой крупной компанией, внедрившей систему just-in-time в производство, стала знаменитая Toyota.

Очень долго заводы Toyota действовали по следующей схеме. Рабочие изготавливали столько деталей, сколько получалось изготовить. Затем из них делались все необходимые комплектующие – столько, сколько удавалось сделать. Потом собирались готовые автомобили. В итоге неизменно накапливалось огромное количество «лишних» деталей и агрегатов. Их приходилось где-то хранить, что неизбежно увеличивало складские площади.

Однако японцы не были бы японцами, если бы не задумались, как сократить расходы на складирование и тем самым минимизировать издержки на создание автомобиля в целом. Поэтому в Toyota решили посмотреть на производственный цикл «с конца». За отправную точку была принята мощность сборочного конвейера, ориентируясь на которую компания стала верстать планы производства автомашин. И уже исходя из них, спускать «по цепочке» задания по выпуску необходимых агрегатов и задания по изготовлению отдельных деталей. Таким образом, каждое последующее звено в цепи было связано и синхронизировано с предыдущим. Все комплектующие стали поступать на конвейер точно в нужное время и точно в нужном количестве.

…И по-русски

Год назад по системе just-in-time начала работать одна из небольших российских мебельных фабрик.

– Теперь здесь выпускается продукция только в том количестве, которое реально продать, – рассказывает директор по развитию компании «Бюро бизнес-решений» Владимир Посмыгаев. – Суточные производственные задания формируются в плановом отделе на основании заявок покупателей. Затем в диспетчерском отделе на все виды заказанной продукции составляются технологические карты, в которых каждая модель мебели разложена на отдельные детали. И, таким образом, каждый цех точно знает свой план на ближайшие сутки. Перевыполнение плана не приветствуется, и запасы «лишних» комплектующих не накапливаются. Небольшой склад для хранения комплектующих, необходимых для трехдневной работы, устроен прямо в сборочном цехе. И лишь в отдельные месяцы, когда прогнозируются всплески продаж, этот запас увеличивается до недельного.

Привычного всем огромного склада готовой продукции, на котором месяцами пылится товар, у этой фабрики тоже нет.

– Работа ведется только под заказ, – описывает технологию Посмыгаев. – Заявки на поставку продукции собираются от крупных покупателей-оптовиков на месяц вперед. Поэтому есть возможность загружать производство равномерно. Заказанную мебель фабрика начинает делать за семь дней до наступления даты отгрузки. А на складе готовой продукции она хранится только три дня. В договорах с оптовиками указано, что они обязаны вывезти товар в течение этого срока или заплатить неустойку. Но длительных задержек с вывозом еще не было ни разу. Фабрика приучила оптовиков работать по своим правилам. И торговые компании тоже признают, что они очень удобны: у оптовиков тоже исчезает необходимость содержать большой склад. Ведь с фабрики они забирают товар, уже фактически проданный своим клиентам. Единственное, что хранят дилеры фабрики, – недорогую мебель, пользующуюся постоянным спросом.

Как убедить партнера играть «по правилам»

Бесперебойно работать система just-in-time может только в том случае, если предприятие производит все необходимые детали и материалы на собственной базе. Однако такое встречается крайне редко. Как правило, большая часть комплектующих поступает от внешних поставщиков. И в этом случае обеспечить движение производства «минута в минуту» крайне сложно.

– В процессе производства мебели используются импортные комплектующие, – описывает типичную ситуацию Посмыгаев. – Поставки из-за рубежа не всегда стабильны. Поэтому фабрике приходится держать двухнедельный запас импортных материалов.

Впрочем, организовать работу с партнерами так, чтобы они осуществляли поставки «точно в срок», все же возможно.

– Один из поставщиков мебельной фабрики – завод, производящий картонную упаковку, – рассказывает Посмыгаев. – Он всегда доставляет свою продукцию вовремя, подстраиваясь под мебельщиков. Ведь их заказы на 70% загружают его производство.

Таким образом, один из факторов успеха при внедрении системы just-in-time – установление партнерских отношений с теми компаниями, которые очень заинтересованы в сотрудничестве.

– Невозможно эффективно играть по определенным тобой правилам, когда все остальные действуют по-другому, – убежден Владимир Посмыгаев.

Еще один выход из ситуации – покупать доли в компаниях-поставщиках. Именно так в свое время поступила Toyota. Сначала она стала владельцем акций нескольких предприятий-смежников, а затем стала учить их работать по своей системе.

Магия цифр

Во многих небольших продовольственных магазинах склады занимают 40-50% всей площади. Магазины, внедрившие у себя элементы системы just-in-time, отводят для хранения продукции не более 10-20% помещений. Какой конкретный денежный выигрыш они получают при этом? Решим простую арифметическую задачу. Предположим, что исходные данные для нее таковы:

* магазин занимает 300 кв. м, из них 120 кв. м приходится на склад, 180 кв. м – на торговый зал;

* стоимость аренды магазина – $240 за 1 кв. м в год (или $20 в месяц);

* товарооборот с метра торговой площади – $400 в месяц;

* доход с метра торговой площади – 20%.

Получается, что данный магазин платит за аренду $6000 в месяц ($20 х 300 кв. м), а зарабатывает $14400 ($400 х 180 кв. м х 20%).

Если сократить площадь склада до 60 кв. м, торговую площадь можно увеличить до 240 кв. м. И ежемесячный доход магазина вырастет до $19200 ($400 х 240 кв. м х 20%). А за год высвобожденные площади позволят дополнительно заработать $57600!

Сделать подобный «грубый» расчет под силу любому предпринимателю. Если полученные цифры впечатляют, можно переходить к анализу всего комплекса факторов деятельности и проводить более «тонкие» расчеты.

Ох, нелегкая эта работа!

Система just-in-time в торговле предполагает, что товары поступают на полки «прямо с колес». Разумеется, одного желания владельца магазина построить снабжение таким образом недостаточно. Нужно найти таких поставщиков, которые захотят и смогут подвозить закончившиеся товары «точно в срок».

– Одиночному, несетевому магазину сделать это непросто, – считает председатель совета директоров сети магазинов «АБК» Владислав Егоров. – Крупный поставщик никогда не отдаст приоритета небольшому магазину. Он будет обслуживать его по остаточному принципу, и прогнозировать точное время получения товаров вы не сможете.

Но даже если предположить, что отношения с поставщиками так хороши, что они готовы снабжать магазин по жесткому графику, возникает еще одна проблема. Если каждую группу товаров будет доставлять какой-то один поставщик, то в среднем магазину придется ежедневно принимать 200-300 машин. Переработать такой поток товаров нереально.

– Из-за этого магазину приходится строить систему снабжения таким образом, чтобы в день принимать не 300 поставщиков, а максимум 50, – продолжает Владислав Егоров. – Значит, каждый поставщик будет приезжать в магазин примерно каждые 6 дней, и разгруженные товары все равно придется где-то хранить. Поэтому потребность в больших складских площадях будет всегда.

Пожалуй, единственное решение этой проблемы – сократить огромный список поставщиков до нескольких дистрибьюторов, работающих с товарами разных производителей. Однако следует учесть: если вы переложите часть логистической работы на кого-то другого, за это придется платить. Вот здесь и возникает необходимость тщательно посчитать: что выгоднее? Закупать товары дешевле и тратиться на их хранение или платить за товары больше, но сократить складскую площадь до минимума? Чтобы решение было обоснованным, нужно посчитать, как сильно дорожает товар за время лежания на складе. Для этого достаточно приплюсовать к закупочной цене расходы на аренду склада, которые определяются в зависимости от площади, которую на нем занимает конкретный товар, и времени его хранения.

Кстати, ответ на вопрос «хранить или не хранить» зависит и от стоимости товара.

– Долго хранить дешевый товар обычно невыгодно, – считает директор по проектной работе компании Logistics systems Кирилл Толмачев. – Расходы на его хранение могут составить очень высокую долю в его цене. Дорогой товар хранить, безусловно, выгоднее. Особенно, если он выпущен на рынок в ограниченном количестве и пользуется стабильным спросом.

Кстати, возможно, что в будущем владельцы маленьких московских магазинов вообще смогут обходиться без помощи дистрибьюторских компаний.

– Может оказаться, что расчеты покажут владельцу магазина, что ему дешевле будет купить «ГАЗель» и самому ездить за покупками в мелкооптовый центр типа Metro, – считает Владислав Егоров. – Однако пока это проблематично. В том же Metro в первой половине дня огромные очереди. Но когда мелкооптовых центров станет хотя бы в два раза больше, эта проблема перестанет существовать.

Понятно, что в этом случае товары будут стоить дороже, чем прямые закупки у поставщиков. Но избавиться от непомерно большого склада и своевременно пополнять полки своего магазина точно удастся.

Склад в торговом зале

Не последнее значение имеет система, по которой работает магазин: самообслуживание или «прилавочная торговля».

– «Прилавочный» вариант обязательно предусматривает наличие больших складов, – рассказывает Егоров. – В таком магазине торговая площадь невелика, разместить запасы на полках и витринах невозможно, и поэтому они хранятся на складе. При самообслуживании товаром заполняется вся торговая площадь. Пустыми остаются только проходы для покупателей. Я считаю: товары, заполняющие подсобку, – это «замороженные» средства. Товары должны быть в торговом зале.

Безусловно, переход на систему самообслуживания требует серьезных инвестиций в перестройку зала и закупку оборудования. Однако со временем они вернутся сторицей.

Хранить большую часть запасов прямо в торговом зале могут не только продовольственные магазины. Так, в магазинах, торгующих строительными и отделочными материалами, можно построить высокие стеллажи. На нижнем ярусе выставляются образцы товаров, а средний и верхний ярусы используются для хранения запасов. Чтобы складская зона не бросалась в глаза, достаточно подсветить первый ярус и убрать «в тень» все, что находится выше выставочной зоны (подробно об этом – в «СБ» № 5/2003 "«Ремонт» магазина стройматериалов").

Все лишнее – за борт!

Еще один путь сокращения складской площади – оптимизация ассортимента. Часто бывает так, что к директору небольшого магазина приходит менеджер по продажам и убеждает его взять какой-то товар. А потом этот товар долго «пылится» на складе. Чтобы этого не происходило, при формировании ассортимента нужно руководствоваться системным подходом и включать в него только хорошо продаваемые позиции. Для этого нужно тщательно отслеживать продажи отдельных товаров за определенный период времени. Кроме того, можно перенимать ценный опыт у других успешных магазинов. Достаточно пройтись по их торговым залам, «срисовать» их планограмму и посмотреть, какие доли в ассортименте занимают различные товарные группы и отдельные товары. Дальше остается только сбалансировать ассортимент у себя и не брать на продажу ничего лишнего.

Источник: www.mybiz.ru

Версия для печати
Вернуться к разделу "Логистика"
Обсудить статью на форуме.