Любое обучение — как лакмусовая бумажка. Любая учеба дает человеку заряд, открывает ему глаза. Существует классический алгоритм развития навыков и умений. Он опирается на выделение четырех основных уровней сотрудников.
По статистике, большинство компаний расходуют от 50% до 70% денег на заработную плату людей и менее 1% своего бюджета на обучение кадров. Обоснован ли такой подход? Является ли такое отношение к обучению целесообразным?
Все далеко не так однозначно и просто. Некоторые руководители думают примерно так: «Вот я сейчас обучу свой персонал, и он у меня так заработает! Деньги потекут рекой!» Не потекут просто так. Если у вас неправильно организована логистика, если вы не платите денег, которых заслуживают ваши сотрудники, если ваш товар не рекламируется, деньги не потекут. Таких «если» можно найти отнюдь не мало. Конечно, навыки персонала — это очень важно. Но все-таки это всего лишь звено, одно звено в большой цепи. Любое обучение — как лакмусовая бумажка. Любая учеба дает человеку заряд, открывает ему глаза. Обучение — это звено, хоть и очень важное, большой цепи, которая называется «структура компании». Не может быть одного без другого.
Развитие навыков и умений
Существует классический алгоритм развития навыков и умений. Он опирается на выделение четырех основных уровней сотрудников.
Первый уровень — неосознанная некомпетентность. Это та ситуация, когда человек, во-первых, не знает, что он должен знать, и не умеет делать то, что должен. На этом этапе очень важно сделать так, чтобы он понял, что ничего не знает и ему нужно учиться. Необходимо найти слова и объяснить, что он ничего не знает и нужно учиться.
Как только в этом вопросе достигается понимание, человек переходит на второй уровень, который можно назвать осознанной некомпетентностью. На этом уровне сотрудник понимает, что для достижения результатов ему необходимы знания, умения и навыки. Тогда он начинает учиться или самостоятельно, или с помощью компании.
Далее, как только он начинает учиться, переходит на третий уровень осознанной компетентности. То есть, говоря по-другому, «я знаю, что я знаю». Это та ситуация, когда у сотрудника есть знание, он знает, как это нужно сделать. Все это он знает, но делать еще не умеет.
Наивысший уровень — это неосознанная компетентность. Это та ситуация, когда сотрудник и знает, как это сделать, и умеет это делать. Вывести из третьего на четвертый уровень можно только непосредственно в процессе работы, отработки навыков.
Этапы разработки программы обучения
Рассмотрим подробнее некоторые из перечисленных здесь этапов.
Задачи и результаты обучения
Задачи обучения напрямую связаны со стратегическими и маркетинговыми планами компании. Увеличение продаж требует одного направления, а улучшение обслуживания клиентов требует другого направления обучения. Тем более разными могут быть краткосрочные задачи, решению которых должно содействовать обучение. Например: «увеличение продуктивности продаж», «уменьшение текучести», «повышение морального духа», «совершенствование обратной связи между подразделениями», «повышение способности к самоорганизации» и так далее.
Задачи | Результаты |
Повышение продуктивности продаж | Увеличение оборотов, прибыли |
Уменьшение текучести кадров | Хорошо обученные люди реже терпят крах |
Повышение морального духа |
Увеличение уверенности в себе. Ощущение заботы компании |
Усовершенствование обратной связи |
Получение оперативной информации о рынках, клиентах,
конкурентах |
Укрепление отношений с клиентами |
Уменьшение конфликтов. Увеличение лояльности
покупателей |
Повышение способности к самоуправлению |
Достижение большей продуктивности. Увеличение
потенциала |
Определение потребности в обучении
Какие источники информации необходимы для этого:
Какова последовательность действий при определении потребности в обучении?
Сколько должно длиться обучение?
Обучение — это непрерывный и постоянный процесс. Оно должно длиться всю жизнь. Хотя пока сотрудник не прошел испытательный срок, вложения в обучение должны быть минимальны. Тем и поводов для проведения обучения можно найти очень много. К числу самых важных можно отнести следующие:
Нужно организовать процесс обучения в соответствии с реальной необходимостью, а не заставлять людей каждую неделю участвовать в тренингах. Если какая-то тренинговая компания или индивидуально работающий тренер скажет вам, что тренинг навыков надо проводить раз в месяц, даже раз в три месяца — не верьте. Оптимально — раз в год. И уж точно не чаще, чем раз в шесть месяцев. Чаще нет смысла, потому что минимум шесть месяцев нужно для реального, практического освоения полученных знаний, их оценки. Так что, когда предлагают заниматься чаще, значит, вам хотят навязать лишние расходы.
Чтобы от тренингов получить ожидаемый результат, необходимо реальное применение сотрудниками полученных новых знаний в процессе работы. Поэтому надо обязательно настраивать их на это путем постоянного поддержания внимания в нужном направлении. Что касается длительности отдельных семинаров и тренингов, в среднем 2-4 дня полностью достаточно. Один день — мало. Это обычно получается «галопом по европам». Безусловно, оптимально 3-4 дня. Но вряд ли рабочая ситуация позволит на такое время оторваться от дел. Тогда нужно выделить хотя бы не менее двух дней.
Каковы основные методы обучения?
Наблюдения за собственными действиями являются очень полезным приемом, так как наглядно показывают учащемуся промахи, на которые обратили внимание другие члены группы. Без этого некоторые учащиеся могут отказаться признать свои ошибки. Только обратная связь позволяет учащемуся увидеть ситуацию глазами постороннего человека, в результате чего возникающие проблемы легче удается признать и принять.
Основная ценность этого приема заключается в том, что обучение неопытных людей основным навыкам и умениям продаж в этом случае происходит в менее напряженной обстановке, чем реальные условия. Кроме того, здесь процесс может быть разбит на ряд отдельных этапов. При этом каждый из этапов требует своего набора навыков и умений.
Опыт, полученный в реальных деловых ситуациях, плюс оценка и обратная связь, обеспечиваемая руководителями, приводят к тому, что сотрудник уверенно выходит на последний этап процесса овладения навыками и умениями, который мы назвали неосознанной способностью. Сотрудник теперь осуществляет правильные действия в автоматическом режиме, то есть он становится похожим на водителя, который пользуется уже имеющимся набором навыков и умений, необходимых для управления машиной, практически не задумываясь. Хотя неосознанная способность — это последний этап учебного процесса, он не представляет собой завершение процесса, предел, за которым невозможны никакие совершенствования.
Закрепление знаний и дальнейшее развитие
Резюмируя, можно сказать, что в конечном счете управление сводится главным образом к работе с людьми. Это трудная, непростая работа. Но нужно помнить: самые ценные, выгодные вложения — это вложения в свой персонал. Они всегда обернутся золотой монетой. Если кому-то кажется, что персонал будет меняться и развиваться самостоятельно — не будет такого. Развитие персонала зависит в первую очередь от руководителя.
Дмитрий Норка
Источник: www.psycho.ru