Подходит ли для вашей фирмы этот широко распространенный в странах с развитой экономикой метод управления?
Не так давно один знакомый жаловался мне: "Такой аврал
позавчера был! Работу к сроку не успевали сдать, два дня как
проклятые вкалывали". Я поинтересовался, не пытались ли они
рассматривать срочные работы как проекты и управлять ими
соответственно. На что получил ответ: "А чем тут управлять? План
работ поэтапный у нас есть, только кому он нужен? Разве что
узнать, что опять в срок не уложились".
К сожалению, такое отношение к управлению проектами все еще
широко распространено даже в тех фирмах, работу которых иначе как
проектной и не назовешь. Виной тому, как это часто бывает,
недостаток знаний о предмете и искаженное представление о
соотношении затрат и выгод от применения специальных методик
управления в российских условиях. И это несмотря на то, что во
всем мире отличие менеджмента проектного от менеджмента
регулярного давно признано, и почти во всех западных
университетах "Project Management" является не только одним из
базовых курсов, но и отдельным направлением подготовки. В России
курс "Управление проектами" также включен в программы учебных
заведений Москвы, Санкт-Петербурга, Новосибирска и других крупных
городов.
Публикуемая серия статей об управлении проектами призвана
устранить существующие пробелы в знаниях. Она ближе познакомит
читателей с тем, какие виды деятельности относятся к проектам,
нужно ли ими специально управлять, как это делается и что в итоге
дает.
Начнем с определения главного. Что же такое проекты, и как
часто мы имеем с ними дело? Само понятие проекта на Западе
трактуют шире, чем привыкли это делать у нас. Можно определить
проект как деятельность, направленную на достижение определенной
цели при соблюдении ряда ограничений. Наличие ограничений и
некоторые другие признаки отличают проект от других видов
деятельности. Чаще всего встречаются ограничения:
- по времени (типичное свойство большинства работ по заказу);
- по наличию материально-технических и финансовых ресурсов
(для нештатных работ, проектов развития);
- по доступности необходимого персонала;
- по требованиям к результату, включая параметры качества или
наличие у результата специфических особенностей.
К неограничивающим признакам относятся:
- наличие предельно конкретно определяемой цели, такой, про
которую можно с уверенностью сказать, достигнута она или нет;
- новизна (всякая новая для фирмы работа есть проект,
поскольку неясно, как ее сделать наилучшим образом);
- важность (если от работы зависит, к примеру, репутация
фирмы, она требует к себе особого отношения);
- сложность (в основном это работы, выполнение которых
подвержено влиянию многих факторов либо которые требуют
слаженного взаимодействия не связанных друг с другом
исполнителей).
В итоге признаки, ограничения и условия выполнения конкретного
проекта складываются в дополнительный признак - неповторимости
проекта как целого. Все это кажется сложным и оторванным от
повседневности. Но только на первый взгляд! Вот наиболее типичные
примеры проектов "из жизни" - разработка нового продукта или
технологии, переоборудование производства, открытие торговой
точки, реорганизация и реструктуризация предприятия. Среди менее
очевидных, но часто встречающихся проектов можно упомянуть
выполнение заказа, ремонт техники или помещений, организацию
эффективной рекламы, переезд в новый офис.
Таким образом, с проектами связаны не только проектно-сметные
бюро, оборонные предприятия или институты, но и многие
коммерческие фирмы - научно-технические, производственные,
торговые, строительные, консалтинговые и многие другие. По
крайней мере, однажды любая фирма сталкивалась с проектом - в
момент своего создания. И от того, насколько продуманным,
обоснованным и управляемым был этот проект, во многом зависели
успех и скорость "выхода на орбиту" нового предприятия.
Получается, что с проектами, не всегда это осознавая, фирмы
встречаются достаточно регулярно. Наиболее простые и в чем-то
привычные, вроде совершения разовой закупки, выполняются походя,
в рамках менеджмента регулярного; какие-то, как правило,
составляющие большую часть, вообще пускаются на самотек; а
какие-то заставляют глубоко задуматься над тем, кому, что и когда
делать.
Возникает резонный вопрос, нуждается ли проект в каком-то
"особом" управлении, и где та грань, за которой такая
необходимость возникает? Ответ достаточно прост, хотя почему-то
не для всех очевиден. Системное управление проектом имеет смысл в
том случае, когда выгоды от его введения либо возможные потери от
его отсутствия перекрывают затраты на его осуществление. Не
следует только забывать при оценке, что и выгоды, и потери не
обязательно (или не сразу) оказываются материальными, хотя их
сравнение в таком случае является затруднительным. Сколько может
стоить, к примеру, неисполнение в срок пробного заказа одного из
крупных заказчиков?
Или нанесение ущерба репутации фирмы, связанное с
неудовлетворительным качеством результатов проекта?
Чтобы понять, нужно ли системное проектное управление тому или
иному конкретному проекту, попытайтесь ответить на такие вопросы:
Критично ли достижение целей проекта в определенные сроки?
Насколько вероятны сложности с обеспечением проекта в срок
необходимыми ресурсами и персоналом?
Существуют ли ограничения на размер или порядок финансирования
проекта? Насколько серьезные требования предъявляются к конечному
результату проекта?
Насколько фирма готова к выполнению работ по проекту
(достаточны ли квалификация исполнителей, опыт, запас знаний и
навыков)?
Насколько сложными (обширными, разноплановыми) являются работы
по проекту или организация взаимодействия его участников?
Велико ли влияние проекта (его результатов) на текущее или
дальнейшее существование и деятельность фирмы?
Насколько быстро и сильно меняются условия, влияющие на ход
реализации и ценность результатов проекта?
Количество вопросов, ответ на которые можно начать словами
"Да, очень...", характеризует степень потребности в системном
управлении данным проектом. Для тех же, кто словесному описанию
предпочитает прямое сопоставление цифр, можно порекомендовать
такую оценку. При использовании методик управления проектами
сроки их реализации сокращаются на 20-30%, а общая стоимость - на
10-15%. Если стоимость введения проектного управления ниже 15%
предполагаемой стоимости проекта, есть все основания
воспользоваться им. О других, более сложных для оценки выгодах,
которые дает системное управление проектами, будет подробно
рассказано позднее.
Что же до вопроса моего знакомого о том, чем именно управлять
в проекте... На него я отвечу в следующей статье.
Иван ДОЛГОВ
Источник: Биржа (Нижегородский ТПД), 16.08.01